KESIMPULAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN BERDASARKAN METODE MATRIX
Strategi Perusahaan
Internal : Konsumen dibuat tersenyum dan penasaran dengan berbagai taktik pemasaran ESIA yang secara tangible dinikmati melalui iklan-iklan esia. Lihat saja bagaimana esia mendobrak melalui pricing strategy, dengan munculnya tarif per detik, dan sms per karakter. Sebuah inovasi baru dari ESIA yang langsung menghadang para pemain lama di seluler, akhirnya hal ini diikuti hampir oleh semua operator. Langkah yang cukup diperhitungkan adalah strategy untuk memecahkan pasar seluler khususnya GSM dengan memunculkan berbagai macam Hape low end tematis. Dan langkah inipun kemudian diikuti oleh hampir seluruh operator seluler di Indonesia. Strategy baru yang dimunculkan untuk mengakuisi dan sekaligus penetrasi pasar adalah ESIA Bispak (Esia bisa pake tarif manapun..), strategy ini menguatkan positioning ESIA sebagai TERMURAH, karena pelanggan dapat langsung membandingkan tarif operator seluler lainnya bahkan memberi diskon lagi sebanyak 10 %, untuk membuktikan bahwa ESIA adalah termurah. Dan langkah ini pun mulai diikuti oleh operator- operator seluler yang lainnya. Serta merta belum habis penasaran market terhadap ESIA BISPAK, muncul kembali iklan ESIA SUKA-SUKA untuk memanjakan pelanggan dan calon pelanggan dengan tawaran memilih nomer ESIA sesuai keinginan. Erick Mayer mengeluarkan istilah Innovation Destructive dengan strategy-strategy yang dilakukan dalam menggoyang pasar seluler. Efektifkan program-programnnya? Hal ini belum bisa dinilai efektif atau tidak karena ESIA juga masih pada level market share yang sama dibanding dengan operator-operator lainnya. Paling tidak, perlu analisis lebih untuk mengatakan strategy yang dijalankan ESIA cukup ampuh untuk memenangkan heart share pelanggan.
Tapi lepas dari efektif atau tidaknya strategy tersebut langkah-langkah ESIA benar-benar menunjukan sebuah operator yang memposisikan dirinya sebagai Market Challenger.
Eksternal : Walaupun termasuk pendatang baru di dunia seluler tapi ESIA tidak masuk dengan strategy statis atau lebih dikenal dengan market follower. ESIA masuk memposisikan dirinya sebagai penantang pasar. Dari perspektif marketing setidaknya ESIA menerapkan 9 Hukum dasar pemasaran dari 22 hukum dasar (“The 22 immutable laws of marketing”, Al Ries & Jack Trout, 1993) dan menggunakan seluruh konsep pergantian (6 konsep) di lateral marketing, menggunakan 3 konsep strategi bersaing tetapi lemah di 1 taktik pemasaran. 9 (sembilan) hukum dasar marketing yang dilakukan adalah Hukum kepemimpinan, Hukum Kategori, Hukum ingatan/pikiran, Hukum persepsi, Hukum Tangga, Hukum Lawan. Hukum Atribut, Hukum Ketunggalan dan Hukum eksklusivitas. Hukum kepemimpinan menyebutkan ‘ lebih baik menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik, dan ini terlihat dengan jelas dari berbagai strategy tarif esia, merubah dari tarif pe menit menjadi per detik, tarif sms per kirim pesan (per 160 karakter) menjadi per karakter, menawarkan nomer sesuai keinginan pelanggan dengan ESIA SUKA-SUKA, dan lainnya dan hampir selalu dalam setiap promo ESIA menyebutkan sebagai yang Pertama di Indonesia. Mungkin tidak lebih baik dari kompetitor seluler lainnya, tetapi ESIA menjadi yang pertama dalam programprogram tersebut. Hukum kategori, menyebutkan ‘ Jika anda tidak dapat menjadi yang pertama dalam sebuah kategori, buatlah kategori baru yang menjadikan Anda yang pertama’. ESIA jelas tidak masuk dalam persaingan Coverage, atau kategori teknologi tinggi seperti halnya GSM dengan 3G, 3,5 G, atau bahkan layanan Black berry, tetapi ESIA masuk dengan hukum kategori di atas, bahwa Jikalah tidak bisa mengalahkan market leader dalam semua kategori maka menanglah di beberapa kategori dimana market leader lemah. ESIA memainkan dengan menawarkan 14 Hape Tematis, mempositioningkan sebagai operator seluler Termurah dengan program ESIA BISPAK, SMS per karakter dan lainnya. adalah mencoba tampil beda, jika dalam beberapa kategori kalah maka unggulah di kategori-kategori yang lepas dari perhatian market leader. Inilah yang sering dimainkan ESIA, salah satu promonya adalah Talk Time ESIA paling lama, dimana salah satu benefitnya adalah terima telepon esia dapat Rp.50,-, Variasi Hape Tematis yang menarik, SMS per karakter dan lainnya. 6 (enam) konsep yang lateral marketing yang digunakan oleh ESIA adalah konsep subtitusi, kombinasi, pembalikan, penghilangan, pembesar-besaran, dan pengubahan urutan. Dalam konsep subtitusi kita bisa melihat program-program pemasaran ESIA seperti ‘yang lain sibuk perang tarif, ESIA malah bagi-bagi uang’, ‘ESIA sukasuka& rsquo; pilih sendiri nomor anda dimana ESIA menghilangkan peran outlet lepas untuk langsung direct marketing melalui web, dan program-program lainnya. Dalam Konsep Penghilangan, ESIA tampil dengan tarif per detik, sms per karakter... Dalam konsep pembesar-besaran digunakan ESIA untuk focus menawarkan berbagai jenis Hape ESIA dengan sangat Tematis, bahkan terkesan ESIA adalah operator penjual Hape bukan Staterpacknya maupun Vouchernya, dan konsep-konsep lainnya. 3 (tiga) strategy bersaing yang diterapkan oleh ESIA yang pertama adalah keunggulan biaya murah melalui campaign ESIA TERMURAH, tarif layanan per detik, sms per karakter yang mengarah pada ‘pay what you use’. Strategy yang kedua adalah Focus, ESIA begitu focus menyasar potensi pasar terbesar seluler yaitu anak muda ke atas melalui Event sms-sms lucu dan terpendek, Event lomba bicara berjam-jam, hape-hape tematis, dan lainnya. Dan Strategy ke 3 yang dilakukan ESIA adalah Diferensiasi, dengan menawarkan program ESIA BISPAK, ESIA SUKASUKA, beragam Hape tematis, dan lainnya.Dengan pola di atas ESIA benar-benar memposisikan dirinya sebagai Penantang Pasar (market challenger). Dan akhirnya apapun yang dilakukan ESIA mau tidak mau, senang atau tidak senang akan menggelitik pasar dan sangat mengganggu langkah kompetitor. Saya melihat bahwa konsep Innovation Destructive yang di beberkan oleh Erich Mayer bukan lah sebuah konsep tunggal tapi merupakan gabungan dari berbagai macam strategy di atas. Langkah Cantik ESIA sebagai market challenger . Hanya ada satu taktik pemasaran yang agak lemah di ESIA. Dan ini menjadi titik yang kritis yang membuat strategy program di atas menjadi tidak powerfull untuk penetrasi dan akuisisi pasar. Hal tersebut adalah Managing Distribution Channel. Channel ibarat aliran darah dari jantung, jika bermasalah maka sebagus apapun jantungnya, darah tidak akan bisa mengalir. Pola Franchise yang digunakan ESIA sangat-sangat tidak menguntungkan, demikian pula konsep teritori dengan mengandalkan dealer juga sangat lemah untuk membawa misi penetrasi dan akuisisi pelanggan.
Generating a Strategic Factor Analysis Summary
(SFAS) Matrix
Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan yaitu dengan cara mengkombinasikan faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS) yang pada saat digunakan bersamaan dapat menjadi seperangkat alat analisis yang kuat bagi analisis strategi. Penggunaan bentuk SFAS , yaitu dengan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Pada kolom 1 yaitu faktor strategis. Daftarkan item-item EFAS dan IFAS yang paling penting ke dalam kolom faktor strategis kunci, kemudian tentukan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), dan ancaman (T).
2. Tinjau bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS tersebut, dan sesuaikan hingga jumlah total dalam kolom bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1.00.
3. Masukkan pada kolom peringkat yang diberikan manajemen perusahaan pada setiap faktor dari tabel EFAS dan IFAS.
4. Kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor berbobot.
5. Berikan tanda X dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah satu faktor memilikihorizon waktu jangka pendek(< 1tahun),menengah (1-3tahun), panjang(> 3tahun).
6. Berikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFASSFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis eksternal dan internal dalam satu bentuk. SFAS hanya berisi faktor-faktor strategis yang paling penting dan menyediakan basis bagi perumusan strategi.
Reviewing of Mission and Objective
Point selanjutnya yang harus dilakukan manajemen ialah menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat ini sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Pengujian ulang ini sangat penting, karena ketika membuat keputusan, biasanya ada kecenderungan lebih berkonsentrasi hanya pada alternatif-alternatif saja daripada pada tujuan yang ingin dicapai. Kecenderungan tersebut meluas karena memang lebih mudah untuk berhubungan dengan tindakan alternatif yang ada daripada memikirkan apa yang ingin kita capai di masa yang akan datang.
Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi, yang dapat terlalu sempit atau bahkan yang terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, maka manajer-manajer menjadi tidak jelas denganarah perusahaan. Seperti tujuan-tujuan dan strategi dapat bertentangan, divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain, yang nantinya dapat membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan.
Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara yang tidak tepat. Tujuan tersebut mungkin terlalu menitikberatkan pada sasaran operasional jangka pendek, atau bahkan terlalu luas. Kemudian adanya kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan tersebut terjadi, yang harus dilakukan ialah mengubah strategi untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis. Oleh sebab itu diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuan-tujuan.
Generating Alternative Strategies by Using a TOWS Matrix
Kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinya dan meninjau strategi-strategi perusahaan yang tersedia. Kemudian selanjutnya ialah mengidentifikasicara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman dan mengatasi kelemahannya. Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya. Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Matriks SWOT dapat diaplikasikan pada perusahaan bisnis tunggal maupun multi bisnis.
Strategi SO
1. Penetrasi dan pengembangan pasar atas produk-produk yang sudah ada.
2. Peningkatan kualitas, kapasitas sarana dan prasarana untuk mengantisipasi permintaan dimasa depan.
3. Peningkatan kecepatan proses pelayanan klaim.
4. Pemantapan pola kerjasama yang sinergis dengan mitra kerja dalam hal pemasaran IW dan SW.
5. Peningkatan kehandalan sistim pengawasan.
Strategi WO
1. Peningkatan peran Humas dalam mempromosikan dan memposisikan produk secara efektif.
2. Peningkatan struktur pegawai yang memiliki gelar profesi.
3. Penguatan sistem manajemen investasi dan keuangan.
4. Penguatan struktur permodalan.
5. Pemantapan sistim pembebanan dan pengaturan kerja.
Strategi ST
1. Penguatan sistim akuntansi keuangan serta mekanismenya, yang komunikatif dan interaktif dalam hubungan antara pusat dan daerah.
2. Peningkatan koordinasi dengan instansi terkait untuk menyelesaikan klaim sesuai dengan standar yang berlaku.
Perencanan Strategis Sistem Informasi Studi Kasus PT Jasa Raharja (PERSERO)
3. Konsolidasi kekuatan moral SDM melalui upaya yang mengarah pada filosofi “respect to people”
4. Peningkatan sistim kearsipan sebagai salah satu fasilitas penyedia informasi.
5. Peningkatan kualitas produk hukum untuk mendukung operasi perusahaan.
Strategi WT
1. Penguatan struktur organisasi untuk mengantisipasi perubahan dimasa depan.
2. Penguatan sistim manajemen SDM.
3. Peningkatan profesionalisme dan jiwa kewirausahaan untuk mendukung daya saing perusahaan.
4. Pengembangan sistem komputerisasi yang terintegrasi dan mampu mendukung proses pengambilan keputusan strategis maupun operasional.
5. Pengembangan sistim budaya kerja yang kreatif dan inovasi.
6. Perancangan program kegiatan LITBANG yang lebih berorientasi kepada kebutuhan pasar.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar